TP 08: PUNTOS ESTRATÉGICOS DE CONTROL

La empresa "Lozra Thonez s.a." es una empresa de pequeño tamaño y de estructura familiar que se dedica a la producción de ropa interior. El dueño de la empresa al ver que sus ventas disminuían sensiblemente contrató, a sugerencia de su esposa, los servicios de una consultora, con la finalidad de determinar la causa del problema y encarar una solución adecuada.

Problemas posibles:

• Influencia: Definitivamente existen problemas de influencia dados por la relaciones de amistad y los vínculos familiares que dieron forma a la empresa y son el pilar de su estructura. Los cargos designados en la organización están establecidos por estas relaciones y no por capacidades profesionales. Existe una resistencia al desplazamiento de cargos por temor a la ruptura de los vínculos amistosos.

• Comunicación: Claramente se presentan, también, problemas en la comunicación dados por la falta de interrelación funcional horizontal y la ausencia de responsabilidad laboral. Además, la situación informal pone en manifiesto la preferencia de grupos y personas que hay dentro de la organización.

• Control: El control interno aparece casi ausente en esta organización, provocando los problemas por los que atraviese. Se pueden analizar las diez exigencias de un sistema de control adecuado para reforzar lo anteriormente dicho:

1. Los controles deben reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad. Deben existir técnicas de control que se adapten a las funciones y operaciones de cada sector de la actividad, ya que un sistema útil para un gerente seguramente será diferente a la de un capataz de taller. En esta organización, se nota una ausencia de control de actividad, ya que nadie está al tanto de la situación por la que atraviesa cada sector.
2. Los controles deben indicar rápidamente las desviaciones. La empresa debe detectar el error ni bien comienza o antes incluso. En este caso, se recurre a una consultora cuando el problema es de mayor magnitud.
3. Los controles deben mirar hacia adelante. Las desviaciones debe pronosticarse a tiempo, realizar un análisis potencial para estar preparado. Igual que en el caso anterior, la falla no se ha visto a tiempo.
4. Los controles deben señalar las excepciones en los puntos estratégicos. Un problema de selección estratégica estándar. Los gerentes deben indicar las desviaciones que resultan más problemáticas para así advertir de las posibles falencias de control.
5. Los controles deben ser objetivos. Cada empleado debe ser capaz de auto evaluarse y decidir si está haciendo un buen trabajo. Que el Sr. Frías juegue al fútbol en horario de trabajo indica que se aplica un control subjetivo en donde el desempeño de un empleado influye de forma poco precisa en los juicios sobre su comportamiento. 
6. Los controles deben ser flexibles. Se debe contar con planes alternativos para los problemas potenciales. Este punto claramente no es tenido en cuenta por la empresa ya que deben contratar a una consultora.
7. Los controles deben reflejar el modelo de organización. Como la empresa está basada en relaciones informales, resulta complicado generar una idea mental y gráfica del modelo de la organización.
8. Los controles deben ser económicos. No se aplica ningún sistema de control en la empresa.
9. Los controles deben ser comprensibles. Igual que el caso anterior, no se aplica un control claro en la empresa.
10. Los controles deben indicar una acción correctiva. Claramente este punto no es considerado ya que no existe, dentro de la organización, un sistema adecuado que descubra las fallas, al responsable y como proceder.

Organigrama de la empresa:

Acerca de la situación informal claramente se puede percibir un ambiente de relaciones y compromisos de amistad entre los integrantes de la organización. A tal punto que se vuelve imprudente echar a un empleado por temor a la ruptura del vínculo formado. Entre el Sr. López (Gerente Comercial) y el Sr. Frías (Gerente de Producción) se logra apreciar una cierta enemistad o falta de comunicación al ser los causales del problema de ventas que está ocurriendo. Por otra parte, Sr. Fría tiene a su cargo jefes de departamento que él mismo asignó y resultan ser amigos de la infancia con los cuales tiene mucha confianza. Debido a esto, y al ser el Sr. Fría el hijo de Azucena de García, permanece en un círculo alto de mando informal relacionado con el jefe de la empresa, lo que los vuelve impunes.

De cada sector podemos distinguir y describir el comportamiento de cada uno de sus gerentes:

• José García: Es el dueño de la empresa. No ha despedido a nadie ya que, más allá de conocer realmente la causa, tiene un cierto afecto por la empresa familiar que formó. 
• Azucena Frías de García: Posee una fuerte influencia en la empresa y sobre José García también. No entiende completamente cuál es el problema que están atravesando. Sospecha que el Sr. López no está trabajando adecuadamente. Cuenta, afirma ella, con excelentes jefes a cargo de diferentes departamentos. Quiere convencer a su esposo de echar al Sr. López.
• Sr. López: Afirma que los clientes no pueden satisfacer sus necesidades porque hay más demanda que oferta. Le resulta complicado comunicarse con el Sr. Fría, el encargado de Producción, y con el Sr. García. Sabe que la Sra. Azucena cree que hay una falla en su gerencia.
• Sr. Frías: Pierde tiempo de trabajo jugando al fútbol con sus compañeros. No está al tanto de la situación y no parece estar informando de la producción efectuada. Contrata amigos suyos como jefes de departamento. Cree que hay una falla en el área comercial.

Para finalizar, se nota claramente el problema de comunicación entre los integrantes de la organización. Entre el Sr. López y el Sr. Frías reside el problema central, que parece estar atascado en un bucle hasta que alguien resuelva meter mano al asunto. Se deben aplicar medidas de control para que todos los sectores estén enterados de las situaciones venideras que pueden afectar a la empresa en su totalidad. Ese sería el primer paso a realizar para resolver el problema. Posteriormente, medidas de control interno ayudarían a maximizar el potencial de la empresa y llevarla hacia adelante.

TP07: EJERCICIOS DE PERT-CPM

En este trabajo se exponen los diagramas PERT-CPM para la determinación del camino crítico de cada actividad.


1- Construcción de un Complejo Deportivo. La universidad del Estado está considerando construir un complejo atlético de usos múltiples dentro de su campo. El complejo proveerá un gimnasio para juegos ínter-universidades, espacio de oficinas, salones de clases y todos los servicios necesarios dentro de él. Las actividades que serán emprendidas antes de su construcción se muestran, con la información necesaria, a continuación:

Diagrama PERT-CPM:

2. Aplicación de un nuevo procedimiento para revisión de equipaje en los aeropuertos.

Diagrama PERT-CPM: 

3. Conocimiento previo de la empresa para realizar una auditoría.  Cuando una firma de contadores debe realizar una auditoría a una corporación, la primera fase de ella envuelve obtener "conocimiento del negocio". Esta fase requiere que se ejecuten las actividades siguientes:

Diagrama PERT-CPM:

4. (No se describen actividades; representa cualquier proyecto)

Diagrama de PERT-CPM:

TP 06: EVOLUCIÓN HISTÓRICA Y ESTADO ACTUAL DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL (ERP / CRM / SCM)

Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)

Antecedentes

Una de las principales preocupaciones de los Sistemas de Información ha sido el de lograr una adecuada integración de los procesos administrativos y operativos. Desde los años ochenta y comienzos de los noventa, muchas empresas se esforzaron por integrar sus procesos, sin embargo se encontraron con muchas dificultades, en especial con la existencia de archivos y bases de datos de sistemas de información propios de cada departamento de la empresa.

En el segundo tercio del Siglo XX, cuando nace el manejo moderno de la Logística en la Segunda Guerra Mundial, comienza la evolución de los sistemas ERP como una consecuencia de la necesidad de mejorar la distribución de materiales para las tropas. Estas operaciones se realizaban frecuentemente con cálculos manuales que requerían de mucho tiempo para su ejecución. Al finalizar la guerra, muchas de estas técnicas se trasladaron a las organizaciones productivas.

En los años cincuenta nacen los paquetes para el Control de Inventarios (IC - Inventory Control) que buscaban mejorar y automatizar el manejo de los inventarios. La planeación de requerimientos de materiales (MRP - Materials Requirement Planning) surge como una alternativa para la gran cantidad de cálculos de necesidades de materiales para los planes y programas de producción.

El MRP es entonces la técnica utilizada para programar la producción manufacturera, la cual permite calcular las cantidades y los momentos en el tiempo en que serán requeridos los materiales (cuánto y cuándo).

MRP II, o Planeación de Recursos de Manufactura, fue creado para ampliar tareas como la de considerar las restricciones de recursos y datos actuales de producción, para las cuales el MRP no estaba diseñado.  

La problemática empresarial trascendía el problema de fabricación.

Surge la necesidad de integrar porque los procesos empresariales traspasan las fronteras de cada departamento. El ciclo completo de un pedido podía tomar varias semanas o aun meses al interior de la organización.

Finalmente, después de grandes procesos de evolución y a finales de los ochenta, se creó lo que hoy se conoce mejor como sistemas ERP.

¿Qué es un sistema ERP?

Un Enterprise Resource Planning Information System (Sistema de información para la planificación de recursos empresariales) se refiere a un sistema prefabricado e integrado de software de gestión empresarial, compuesto por un conjunto amplio de módulos (comercial, producción, logística, recursos humanos, etc), desarrollado por un fabricante. Dicho en otros términos, es un sistema de bases de datos interrelacionados que funcionan en una red Cliente/Servidor e integran la cadena de abastecimiento desde los proveedores hasta los clientes.

Al ser un sistema integrado único que funciona con una base de datos común cubre una alta proporción de las necesidades de información de todas las diferentes áreas funcionales de la organización, lo cual facilita la comunicación entre unos y otros y permite compartir la información.

Este enfoque integrado logra crear un impacto positivo en las organizaciones, ya que se espera lograr:

• Alto nivel de integración.
• Mayor orden y control de datos en todas las áreas de la empresa.
• Mejores tiempos en la solución de problemas.
• Eficacia en las estrategias de negocios.

Los sistemas CRM (Customer Relationship Management)

Antecedentes

Con los sistemas ERP, muchas empresas hicieron reingeniería a sus procesos de negocios. Se buscaba recortar costos y posicionarse en el mercado con un marcado énfasis en la eficiencia operacional y en la producción, eliminando las operaciones que no agregaban valor. Comienza a evolucionar el trato con el cliente, el cual se convierte en el factor diferencial en las organizaciones y empresas: centrarse en el mismo para ganar su fidelidad y aumentar el intercambio de negocios con ellos.

Por otro lado, la globalización y liberalización de los los mercados y las nuevas tecnologías, como Internet, aumentan el nivel de competencia. Lo anterior, unido a una mayor cultura y exigencia del cliente, comienza a configurar un escenario totalmente diferente.

Con sistemas de información, las bases de datos, los sistemas ERP y, ahora, Internet, cada vez más las organizaciones tienen la posibilidad de obtener el perfil de sus clientes y poder apuntar bien hacia sus necesidades. Es necesario ofrecer proposiciones relevantes, que agreguen valor y personalización para cada cliente.

La optimización y automatización de los procesos de negocio relacionados con los puntos de contacto con los clientes, se han convertido en los CRM (Customer Relationship Management - Gestión de las Relaciones con los Clientes). Cada vez más las empresas desarrollan la capacidad de ofrecer un servicio excepcional a sus clientes. Una de las claves consiste en desplegar y explotar un sistema CRM eficaz, que capte información crucial sobre los clientes y permita a las empresas utilizar esta información para solidificar sus relaciones con el cliente.

Las bases de datos construidas con las operaciones transaccionales, manejadas por los ERP, son un componente clave en la construcción de los CRM. 

Entonces, ¿qué es un CRM?

Un CRM puede denominarse a cualquier sistema que interactúe con el cliente. Los primeros CRM eran algo tan simple como programas de gestión, que permitían a los vendedores organizar la información de contacto con sus clientes y fijar una política de seguimiento.


Sistemas SCM (Supply Chain Management)

Una característica destacable de la evolución empresarial en los años 90 ha sido la creciente importancia de la externalización de las operaciones en las que la empresa no esté especializada. La aplicación de esta filosofía a la producción ha supuesto que los proveedores hayan absorbido una parte importante de las operaciones productivas. Por otro lado, factores como el acortamiento de los plazos de entrega y la necesidad de mantener una gama muy alta de producto (o incluso un producto individualizado para cada cliente) también impulsan la necesidad de una coordinación cada vez mayor con clientes y proveedores, provocando un cierto «desgaste» del término ERP.

Surge la necesidad de adoptar sistemas de información capaces de cubrir las necesidades de la empresa extendida mediante la gestión de las cadenas de suministro o Supply Chain Management y por lo tanto superar el concepto que ella misma acuñó en los años 90. Gracias a las nuevas tecnologías de la comunicación y a estándares como EDI o XML, la información fluye entre los sistemas de información de las distintas empresas y es posible un funcionamiento coordinado y ágil.

Bibliografía

• MARTÍNEZ, J.M; FA, M.C; ELGUEZABAL, I.Z. (2005): "Evolución histórica de los sistemas ERP: de la gestión de materiales a la empresa digital." Revista de Dirección y Administración de Empresas. Número 12.
• CÓRDOBA BARAHONA (2011): "Sistemas ERP y sus complementos" Pontificia Universidad Javeriana. ISBN 978-958-8347-50-9.

TP 05: ORGANIGRAMA, CURSOGRAMA Y WORKFLOW.

Introducción

Para poder detectar las necesidades actuales de las organizaciones, es necesario conocer los distintos componentes del sistema para lo cual se utiliza el relevamiento de información. Para facilitar el relevamiento se dispone de herramientas que son diferentes para procesos manuales y computarizados. Las herramientas que se utilizan son importantes durante la etapa de relevamiento de información y también se utilizan en la etapa de diseño cuando se necesite describir claramente el nuevo sistema.

Organigrama.

Un organigrama es la representación parcial, mediante un diagrama, de la estructura formal de una organización. En él se muestran las funciones, sectores, jerarquías y dependencias internas.

El organigrama es la representación parcial de la estructura formal por dos razones distintas:

• Toda la información de la estructura formal no se puede graficar en un único gráfico. Dependiendo del tipo de organigrama que utilicemos veremos algún aspecto diferente de dicha estructura.
• Por ser un modelo, se llega un nivel de detalle y, a partir de allí, la información que exista no se representa.

¿Por qué la organización divide sus tareas?

Como ninguna persona es física ni psicológicamente capaz de desempeñar todas las operaciones que componen a la mayoría de las complejas actividades, la división del trabajo crea actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez. Además genera una gama de trabajos, permitiendo a la gente escoger o ser asignada a posiciones que concuerden con sus talentos e intereses. 

Ejemplo de organigrama

Simbología

Entegrama: representación gráfica de cada unidad orgánica de la estructura formal. Se refiere acada uno de los rectángulos que componen la gráfica y su inscripción. Se recomienda que todos los entegramas tengan la misma medida.

Lineas de autoridad o dependencia jerárquica: son aquellas que relacionan jerárquicamente a los entegramas. Se identifican visualmente ya que éstas son líneas llenas y en dirección vertical.

Líneas de dependencia funcional: son aquellas que relacionan funcionalmente (por función o tarea que desempeña) los entegramas. Se grafican con líneas llenas y en dirección horizontal. 

Líneas de asistencia técnica o asesoramiento o de staff: pueden existir también relaciones funcionales, en razón de asistencia técnica o asesoramiento o staff, las cuales se grafican con línea punteada horizontal. Se utilizan en los casos en que se quiera representar una relación líneo-funcional, líneo-asesora o de staff.

Ventajas que proporciona el uso de organigramas

• Muestran parte de la estructura formal de una organización.
• Sacan a relucir defectos de la organización (como duplicación de funciones y demás).

Desventajas del uso de organigramas

• Al ver un organigrama, no podemos visualizar la estructura total de la organización. Esto se debe a que el modelo sólo reflejas las "relaciones jerárquicas formales" y deja fuera de representación alguna a la estructura informal.
• Son estáticos (en cuanto a dibujo), mientras que las organizaciones son siempre cambiantes y por esta razón pueden quedar rápidamente desactualizados a menos que sean frecuentemente revisados y puestos al día. 

Cursograma.

Un cursograma permite representar gráficamente procedimientos administrativos. A través de estos se puede determinar si la descripción del procedimiento es completa, detectar errores, omisiones, reiteraciones o superposiciones a fin de corregirlos y lograr procedimientos más eficientes. 

Los cursogramas permiten conocer:

• Unidades funcionales. Son todas las unidades tanto de la organización como fuera de ella que participan en el procedimiento.
• Las operaciones que se llevan acabo, los controles que se realizan en los procedimientos y las decisiones que se toman como consecuencia de los controles. 
• Formularios y soportes de información involucrados en el procedimiento: cuantos formularios se emiten cada vez, cómo se distribuyen y hacia dónde se dirigen. 
• Distintos cursos de acción posibles dentro del procedimiento.

Cursograma sinóptico:

Muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones y las inspecciones que se realizan para comprobar los resultados de esas operaciones.

Utiliza únicamente los símbolos de operación y de inspección.

Cursograma analítico:

Muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo correspondiente. 

Formas de graficarlos: 

a. Utilizando ramales que representan las distintas unidades. 

Los números representan referencias o notas para aclarar la información.

b. Mediante un esquema analítico. 

Workflow.

El término "Workflow", que se traduce literalmente como "flujo de trabajo", hace referencia a la gestión modelada y computarizada de todas las tareas que deben llevarse a cabo y de los distintos protagonistas involucrados en realizar el proceso de negocios (también llamado proceso operativo).

Las aplicaciones Workflow automatizan la secuencia de acciones, actividades o tareas en la ejecución del proceso, permiten realizar un seguimiento de cada etapa del mismo y aportan las herramientas necesarias para su control o gestión del flujo de trabajo.

Un proceso de negocios representa interacciones bajo la forma de un intercambio de información entre los distintos protagonistas, por ejemplo:

• Personas.
• Aplicaciones o servicios.
• Procesos de terceros.

En la práctica, un Workflow puede describir:

• El circuito de validación.
• Las tareas que deben realizarse entre los distintos participantes de un proceso.
• Los plazos que deben respetarse.
• Los modos de validación.

Además, le proporciona a cada protagonista la información necesaria para que pueda completar su tarea. Por ejemplo, en el caso de un proceso de publicación en línea, el Workflow da forma a las tareas de la cadena de edición completa, desde la propuesta del editor hasta la validación de la persona a cargo de la publicación

En síntesis, los sistemas de Workflow o de flujo de trabajo, también conocidos como BPMS (Business Process Management Systems / Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio) tienen el objetivo de acercar personas, procesos y máquinas, ahorrando tiempo y acelerando la realización del trabajo.

Facilitan también la automatización de los flujos de trabajo entre procesos, pudiendo integrar estos en la empresa de acuerdo a unas estrategias concretas.

Ejemplo de Workflow para la publicación de un documento en una intranet con la ayuda de una interfaz de publicación:

1. El editor propone un artículo al director de la sección.
2. El editor de la sección le echa una mirada al documento y lo valida.
3. El editor en jefe considera que el documente contiene elementos que no son actuales y lo devuelve al editor.
4. El editor revisa la copia y la envía al director de sección.
5. El director de sección corrige algunos errores tipográficos y envía nuevamente el artículo al editor en jefe.
6. El editor en jefe valida el documento para que se publique en línea. 

Glosario

Estructura formal: Es la estructura basada en una división del trabajo racional, según criterios. En otras palabras, es la organización planeada; la que está en el papel.

Estructura informal: Es la que emerge espontánea y naturalmente entre las personas. Se forma a partir de las relaciones de amistad.

Jerarquía: Organización de personas o cosas en una escala ordenada y subordinante según un criterio de mayor o menor importancia o relevancia dentro de la misma.

Modelo: Representación simplificada de la realidad.

Relevamiento: Es una revisión, una investigación o un estudio de cierta información que se detecta a partir de una observación.

Organización: Grupo de personas y medios organizados con un fin determinado.


Bibliografía y webs de referencia. 

• "Cusogramas", María Josefina Castilla. Sistemas de Información II.
• "Los organigramas". Universidad Tecnológica Nacional. 
• http://es.ccm.net/contents/221-workflow-gestion-de-los-procesos-comerciales
• http://www.pixelware.com/workflow-flujo-trabajo.htm

TP04: ANÁLISIS Y DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Bibliografía y webs de referencia: 

• "Ingeniería de Software. Metodología y Ciclos de Vida."
• "Testing Essentials. Unit 1: Systems Development Lifecycle". MindTree Campus.
• Kendall  y Kendall, "Análisis y diseños de sistemas."
• https://prezi.com/bjrgqi_yemrf/metodo-de-desarrollo-por-analisis-estructurado/
• https://www.scribd.com/doc/51823243/METODO-DEL-PROTOTIPO-DE-SISTEMAS
• http://www.ecured.cu/Modelo_de_Prototipos

Método del ciclo de vida

El ciclo de vida es el conjunto de fases por las que pasa el sistema que se está desarrollando desde que nace la idea inicial hasta que el software es retirado o reemplazado.
Entre las funciones que debe tener un ciclo de vida se pueden destacar:

• Determinar el orden de las fases del proceso de software.
• Establecer los criterios de transición para pasar de una fase a la siguiente.
• Definir las entradas y las salidas de cada fase.
• Describir los estados por los que pasa el producto.
• Describir las actividades a realizar para transformar el producto.
• Definir un esquema que sirve como base para planificar, organizar, coordinar, desarrollar...  

El método del ciclo de vida se compone de tres grandes fases:

1. Análisis: Comprender las necesidades empresariales.
2. Diseño: Crear una solución en un ámbito comunicacional.
3. Implementación: Construcción, prueba e instalación.

La sucesión de fases puede ampliarse con ciclos de realimentación, de manera que lo que conceptualmente se considera una misma fase se puede ejecutar más de una vez a lo largo de un proyecto, mejorando los aportes a los resultados intermedios en cada ejecución.

Método de desarrollo por análisis estructurado

El análisis estructurado es un método para el análisis de sistemas manuales o automatizados, que conduce al desarrollo de especificaciones para sistemas nuevos o para efectuar modificaciones a los ya existentes. Permite al analista de sistemas conocer un sistema o proceso en una forma lógica y manejable al mismo tiempo que proporciona la base par asegurar que no se omite ningún detalle pertinente.

Esta metodología clásica presenta ciertos problemas que han ido haciéndose cada vez más graves a medida que se construían aplicaciones  y sistemas informáticos más complejos, entre los que se destaca la difícil tarea de modificar y extender los programas, pues suele haber datos compartidos entre subprogramas que introducen interacciones entre ellos.

Método de construcción de prototipos de sistemas

La construcción de prototipos representa una estrategia de desarrollo, cuando no es posible determinar todos los requerimientos del usuario. Es por ello que se incluye el desarrollo interactivo o en continua evolución, donde el usuario participa de forma directa en el proceso.

Es útil para probar la facilidad del sistema, identificar los requerimientos del usuario, evaluar el diseño de un sistema o examinar el uso de una aplicación.

Para que sea efectivo:

• Debe ser un sistema con el que se pueda experimentar.
• Debe ser comparativamente barato.
• Debe desarrollarse rápidamente.
• Equipo de desarrollo reducido.

Glosario.

Fases: Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un objetivo en el desarrollo de un proyecto. Se construye agrupando tareas que pueden compartir un tramo determinado del tiempo de vida de un proyecto.

Realimentacion: Alimentar un sistema o circuito mediante el retorno de una parte de su salida.

Subprograma:  Son rutinas, procedimientos o conjuntos de instrucciones que realizan una labor específica.

Transición: Se refiere a la acción y efecto de pasar de un estado a otro distinto. Implica un cambio en un modo de ser o estar.

TP03: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA A PROBLEMAS REALES

En la resolución de problemas y toma de decisiones lo que interesa es la eficacia de las decisiones que se toman: es decir la resolución efectiva de los problemas. El método per se no es lo más importante. Sin embargo, el método adoptado tiene una gran influencia sobre la calidad del contenido que lleva a la decisión. En consecuencia, el método constituye un factor clave del proceso, y por ende de la actividad gerencial. 

ETAPA I - Examen de la problemática. 

Identificación de problemas: 

• La cantidad de egresados es baja con respecto a la cantidad de ingresantes.
• Muchos perros vagabundean en las aulas.
• La calefacción y la ventilación no son funcionales en las aulas.
• La capacidad del estacionamiento no satisface la cantidad de autos.
• Las aulas no están pensadas para la utilización de proyectores.

Priorización de problemas: (1= Poco importante; 4=Muy importante)

Problema elegido: La calefacción y la ventilación no son funcionales en las aulas. 

Identificación de los cursos de acción posibles

ETAPA II- Evaluación de los cursos de acción. 

1. Aumentar la cantidad de calefactores y ventiladores por aulas de cada pabellón: ¿Qué puede pasar? Demasiados calefactores y ventiladores por aula; Demanda energética muy alta. ¿Qué podemos hacer? Restringir la cantidad por aula. Establecer un límite de uso apropiado para reducir el consumo energético. Utilizar fuentes de energía renovable. 
2. Informar a los alumnos que se vistan adecuadamente. ¿Qué puede pasar? Los alumnos no pueden adquirir vestimenta abrigada por situación económica.  ¿Qué podemos hacer? Informar a los alumnos sobre la posibilidad de adquirir una beca.
3. Renovación y modernización de los aparatos de calefacción. ¿Qué puede pasar? Gasto innecesario en equipamiento tecnológico muy moderno. ¿Qué podemos hacer? Establecer un presupuesto que tenga una buena relación precio-calidad.
4. Instalar un equipamiento centralizado en cada pabellón. ¿Qué puede pasar? La avería de la caldera principal afecta a todas las aulas; Posible fuga de gas; Que las materias que se dictan en la zona de trabajo deban cambiar de área. ¿Qué podemos hacer? Destinar operarios al mantenimiento y revisión diaria del sistema de calefacción; Informar sobre el cambio de aulas para realizarlo en forma ordenada y con previo aviso mediante la plataforma de la universidad. 

Evaluación de alternativas.

A- Pedir donaciones.

B- Destinación de recursos a la infraestructura. 

C- Solicitud de fondos al Ministerio de Educación.

(Los criterios respetan la numeración de los cursos de acción en el punto anterior)

Asignando valores de relevancia a los criterios: (1=poco relevante; 5=muy relevante)

Podemos decir que la alternativa C, solicitar fondos al Ministerio de Educación, satisface de forma más eficiente los criterios establecidos.

Teniendo esto en cuenta, el curso de acción elegido es el IV: Instalar un equipamiento centralizado en cada pabellón. 

ETAPA III- Implementación.

• ¿Cómo se lleva a cabo? Modificando la infraestructura existente para adecuarla al nuevo sistema que se pretende instalar.
• ¿Quién o quiénes serán los responsables? Personas capacitadas para la realización de obras de infraestructuras (arquitectos, albañiles).
• ¿Con qué recursos? Realizando una inversión de $10.000.000 solicitados al Ministerio de Educación de la Nación.
• ¿Cuándo se van a lograr los objetivos? Se estima que la obra va a durar alrededor de 12 meses.

Planificación de la comunicación:

A través de una reunión se informará el objetivo, el alcance, los cambios y novedades que implementaremos con el proyecto. Dirigida, en una primera instancia, al personal docente y no docente y, posteriormente, una comunicación vía portal educativo en internet y panfletos a los estudiantes.

Reacciones esperadas:

• Positiva: Los alumnos estarán conformes con la decisión ya que se sentirán cómodos en la clase y en condiciones de asistir en épocas invernales o de mucho calor.
• Negativa: Puede surgir confusión a la hora de cambiar de aulas.

Medidas de control para monitorear debidamente debidamente la implementación:

1. Monitorizar el desarrollo de la obra con inspecciones diarias para lograr una eficiencia y no perjudicar el dictado de aulas.
2. Revisión, una vez finalizada la obra, de los conductos y el correcto funcionamiento de los mismos.
3. Desarrollo de un software para monitorear debidamente el correcto funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo y analizar las posibles fallas.

                                                -                          -                          -

Reflexión sobre la experiencia:

         Pensar los problemas y desarrollarlos en una actividad práctica ayudó mucho a afirmar las bases de conocimiento que tenemos sobre el tema. Surgieron debates interesantes y logramos desglosar los problemas, en su medida actuales, de una institución de nivel superior como es la universidad y proponer soluciones con un grado de veracidad elevado (dentro de todo). 

De la metodología nos resultó de gran utilidad la primer y segunda etapa, donde nos enfocamos en los problemas y evaluamos los cursos de acción; nos permitió descartar opciones que no concluían en nada y analizar en profundidad cada opción. Sin embargo, la realización de la cadena de medios-fines nos permite afirmar que, al implementarla, es muy complicado no terminar explayándose demasiado y desembocar en caminos que se alejan del objetivo. Es muy extremista en ese sentido.

Como conclusión, fue una experiencia gratificante.

 IDENTIFICACIÓN DEL EQUIPO:
Integrantes:

• Victorio Scafati. | DNI: 40.890.328 | Blog: https://unluisi2016scafati.wordpress.com/

• Gabriel Crisci 

TP02: HETERARQUÍA VS JERARQUÍA

Debate del tema en conjunto con Victorio Scafati (Legajo n° 151038)
Páginas de referencia: 

http://culturaytecnologaeninternet.blogspot.com.ar/2009/05/heterarquia.html

http://deconceptos.com/ciencias-sociales/jerarquia

http://www.importancia.org/jerarquia.php

http://autopoiesis.cl/antecedentes.htm#b4 (Evolución Intraorganizacional: Desde la Jerarquía a la Heterarquía)



- Heterarquía y Jerarquía.



JERARQUÍA:
El concepto de jerarquía fue introducido por el griego Dionisio hace más de 1.500 años. Significa literalmente gobernar a traves de lo sagrado. Esta visión condiciona la interacción sistémica centrada en la autoridad y la obediencia. Favorece el aprendizaje adaptativo en donde sólo se tiene la habilidad de detectar y corregir errores respecto a un conjunto predeterminado de normas y procedimientos.

HETERARQUÍA:

En una red heterarquica no existe una delimitación de poderes. Están fundadas en la emoción de la aceptación mutua, generando un aprendizaje que involucre a todos los conjuntos. Estimula el aprendizaje generativo- una estrategia proactiva que permite adaptarse al entorno- donde todos sus integrantes pueden compartir opiniones, ideas o inquitudes.
La cultura heterárquica marca una tendencia a configurar redes horizontales con individuos autónomos, donde la libertad de pensamiento-acción es la base para garantizar dicha autonomía y otorgar movilidad a las redes. En este contexto, la interacción heterárquica subraya la revisión continua y espontánea de las estructuras, siendo por esta propiedad -autoestructuradora- que se valore más la cooperación que la competencia entre los componentes de un sistema de interacción.

- Actualidad y desarrollo en el ámbito profesional.


            En la antigüedad, la jerarquía social fue una constante entre los pueblos, donde ciertas clases que gozaban de privilegios con respecto a otras eran consideradas y valoradas en mayor medida por su actividad o por su nacimiento. El orden feudal establecía una clara distinción jerarquica en la cadena de vasallaje, donde los vasallos debian obediencia a sus señores feudales.


En la actualidad se mantiene el concepto de jerarquias en ciertos ámbitos por razones oganizacionales, donde se necesita mantener la relación mando-obediencia para fines de control y eficacia. Sin embargo, autores como Humberto Maturana (biólogo, investigador chileno) señalan que “Las relaciones jerarquicas no son relaciones sociales”. Reforzando esta idea, Jose Garcia (poeta y escritor Español) precisa que “Los ordenes sociales de la modernidad se nos presentan como redes heterarquicas, en las que cada vez aparecen más dificultades si intentamos analizarlas con el modelo de la jerarquía”. Considerando esto, en el desarrollo de la carrera profesional es preferible optar por metodos de trabajo heterarquicos, donde se puedan compartir las ideas y lograr una sinergia. Implementar el concepto de “líder” en lugar de “jefe” podría lograr la libertad de pensamiento entre los conjuntos que integran una organización o empresa y mejorar la interaccion entre los individuos que la componen. "[La] estructura jerárquica de poder no es aduecuada para la administración eficiente del proceso de investigación innovativa, porque no apoya la reconfiguración flexible de los poderes para la toma de decisiones" (Reihlen, 1996)

Una organización que evolucione, se desarrolle y aprenda debe constituirse como interacciones sociales heterárquicas capaces de generar un aprendizaje que irradie a todo el conjunto.

- Aplicación en la Gestión Empresarial.


             En la Gestión Empresarial se utiliza el orden jerarquico, de forma piramidal. Se utiliza esencialmente para establecer un orden de poder dentro de la organización, asociación o empresa, buscando que la actividad que se realice se haga de la mejor manera posible y siempre atendiendo al fin último para el que fue creado. Cantos más niveles jerárquicos haya entre el máximo responsable y el último, puede indicar que hay una mayor estructura, lo cual no quiere decir que sea la mejor. En ocasiones, una jerarquía demasiado estructurada lo que hace es perjudicar y hacer que el mensaje se pueda desvirtuar y el trabajo final o actividad no se realice como se esperaba.

La jerarquía siempre será efectiva en tanto en cuanto el mensaje que se quiera transmitir se haga de una manera clara y que todo el mundo acepte.